Qué tan difícil es ser íntegro? Dag Hammarskjold, político sueco y ex secretario general de la ONU decía "Nunca niegues tu propia experiencia y convicciones por mantener la paz y la calma". De igual modo, Mahatma Ghandi decía “Ayúdame señor a decir la verdad delante de los fuertes. Y a no decir mentiras para ganarme el aplauso de los débiles”.
La integridad implica responsabilidad y firme adhesión a valores y creencias. Es la antítesis de la indiferencia. Es hacer lo que se hace porque es correcto y no solo por estar de moda o por ser políticamente aceptado. Siendo ello así, que tan difícil resulta serlo en la administración pública sobretodo cuando impera el fraude y la corrupción, aspectos que disminuyen de forma significativa la capacidad de desarrollo de las instituciones, distorsionan el sistema de gobierno corporativo y control de las empresas e impide que los objetivos estratégicos de éstas sean alcanzados.
Se habla de integridad, valores y cumplimiento al código de ética para el grueso de los trabajadores de las entidades y no para la alta dirección de las empresas pues éstas -generalmente- no las cumplen cuando son sus allegados a quien tienen que imponerles sanción frente actos de corrupción. Es difícil encontrar una cultura corporativa fundamentada en valores éticos en las entidades públicas, pues la responsabilidad de un buen ambiente ético recae en el nivel más alto como el directorio o junta de accionistas, presidentes ejecutivos, gerentes generales, etc.
Trece años en la administración pública observando arbitrariedades cometidas por diferentes funcionarios inclusive de aquellos que fueron puestos a dedo por sus padrinos de diferentes tiendas políticas y que evidentemente no tienen la acreditación suficiente para liderar al grupo técnico a su cargo (ejm: Ing. Agrónomo como gerente de una entidad financiera estatal); o, cuando un Jefe de RRHH a todas luces prepotente y que se ufana de maltratar a sus trabajadores antes sus pares, haciendo gala de sus malas prácticas organizacionales como el gritar por teléfono a sus trabajadores desde el despacho de otra Gerencia; o, cuando éste mismo coacciona a sus féminas subordinadas a diversos tipos de violencia psicológica o sexual (sancionado por Art. 5° literal c) y art. 8° de la Ley N° 30364) o, cuando inclusive éste mismo sujeto solicita el cobro de un sueldo y medio para que los trabajadores reciban un ascenso o promoción en su centro de trabajo (configurándose el delito de cohecho prescrito por Art. 393 y 394 del Código Penal). En estos casos, que hace la alta dirección? Nada! Ya que corresponde a la misma área del funcionario acreditar su infracción e imponer la sanción y evidentemente nunca se hará. Otro ejemplo, cuando una de las gerencias hace caso omiso a un informe legal que advierte de una vulneración de secreto bancario y lo encarpeta para así no hacérsela saber a la Gerencia de Recursos Humanos ni a la Gerencia General para que no se tomen las acciones legales que correspondan en contra del trabajador (porque es su amigo/a) y luego aducir que no se puede hacer nada por el “principio de inmediatez”; sin embargo, parece ser que su área de RRHH hace caso omiso al precedente constitucional recaído en el Expediente N° 3860-2013-PA/TC en donde se señala “que para computar la inmediatez laboral la falta debió haber sido conocida por el órgano o funcionario de la empresa con potestad disciplinaria, es decir, de decidir si se aplica la sanción”. Si la falta ocurrió hace más de dos años y no fue conocida por el funcionario, como el Gerente de RRHH o Gerente General, porque nadie se la comunicó o porque otros trabajadores cómplices la ocultaron, ese lapso de desconocimiento no debe ser analizado por la inmediatez. No existe un plazo legal para evaluar la inmediatez, sino que dependerá de la complejidad de la falta y se evaluará desde la fecha en la que el órgano de la empresa con potestad disciplinaria conoció la infracción.
“Uno puede cerrar los ojos, pero no los oídos. Y menos con los que escuchamos la voz de la conciencia”¿porque los mandos medios son tan sumisos y permiten los abusos y arbitrariedades?¿porque no decir las cosas como son?¿porque no descubrir las malas conductas corporativas?¿porque no defender y promover la ética?¿porque no servir como una red de seguridad para la organización?. La existencia de un código de ética y la acreditación de que los empleados lo han recibido y lo entienden, no constituyen en sí mismo, una garantía de que se esté aplicando, por lo que resulta imprescindible desarrollar un plan de acción para llevar los principios y valores éticos a la práctica desde el funcionario más alto de la organización.
Aquí, algunas políticas que se podrían implementar: 1)Detallar actividades prohibidas, incluyendo fraudes en beneficio de la organización, 2)Identificar quienes deben ser los responsables de realizar las investigaciones de fraude, 3)Requerir a los empleados el reportar prontamente cualquier sospecha sobre malas acciones, 4)Exigir a la gerencia el tomar la responsabilidad en la detección y reportar los fraudes, 5)Todas las investigaciones de fraude deben ser reportadas al Comité de Ética o de Auditoría, 6)Investigar todas las denuncias realizas; y, 7)Prohibir el desquite o venganza a testigos o informantes. Mayor detalle pueden encontrar en el Cuestionario de Cumplimiento, Ética y Gestión de Riesgo de la Open Compliance and Ethics Group (OCEG).
